目標達成＝計画達成
この機会に一度、計画達成のための
ステップを5回にわたって簡単にお伝えしたいと思います。
計画を狙った通りに達成するための
ステップを大きく４つに分けて
お伝えします。
4つのステップ全体の流れ
まず「計画達成」は「計画」
実行して「達成」の二つに分けられます。
「計画達成」は大きく分けると、
１．達成に繋がる「計画」パート
２．やりきる「達成」パート
に分かれます。
１．達成に繋がる「計画」パート
で特におさえるべきポイントは
以下の二つです。
１－１．正しい計画・肚落ち計画にする
まず、道徳的に、倫理的に、社会的に
正しい方針になっているか？ということです。
これがなぜ大切かというと、
正しい方針であれば、
・社会から応援されやすい
・お客様・取引先様から応援されやすい
・社員も誇りをもって働ける
ので実現しやすいからです。
これは主に社長の仕事です。
もう一つ大切なのは、
なぜこの目標なのか？なぜこの大計画
で進めるのか？を従業員一人ひとりが
肚落ちすることです。
適切でも伝わらなければ、意味がありません。
これは経営幹部（取締役や部長）の仕事です。
「社長が言っているから」で終わって
しまっている会社が結構多いです。
１－２．実行可能な具体的レベルに落とし込む
実行されない時に多いのは、
具体化が不十分な場合が多いです。
経営レベルからの方針や戦略を
各部門・個人の行動レベルに
具体的に落とし込まれていないと、
行動が定まりません。
これは、現場指揮官（課長など）の仕事です。
２．やりきる「達成」パート
で特におさえるべきポイントは
以下の二つです。
２－１．行動と結果・見込の見える化
計画達成に向けて、日々の仕事を
各担当者が取り組むわけですが、
本人しか分からない状況では
組織として成果がでるかは運任せ
になってしまいます。
誰がいつ何をしたのか？
その結果はどうだったのか？
このまま行動を続けた場合の
計画期間における着地見込は？
これらを、しっかり共有することが大切です。
共有とは会議で説明しました。
口頭で〇〇さんに伝えました。
ではダメです。
これは担当者の仕事です。
面倒と反発されることが多いですが、
やりきることが大切です。
２－２．厳愛と慈愛の先行管理
先のパートで見える化されたものを
活用して、現実を計画に近づけて
いくパートです。
大切なのは、計画と現実を近づける
ためのGAPを認識して、
議論と意思決定をやり続けることです。
議論とは、損得・楽か大変かでなく、
組織目標を達成するために、
自分達に何ができるか？
議論を尽くして最善の一手
を皆で導くことです。
済んだことを責める・詰めるのではなく、
見込で特に厳しいところに対して
欲しい未来を実現するために知恵を絞ります。
結果を追い求める厳しさと、
頑張る仲間に寄り添う優しさが
マネージャーには必要です。
一人ひとりは個人の目標だけでなく、
チームで目標達成するための
貢献の精神と行動も重要です。
One for All , All for Oneです。
（for Oneの方は計画達成のこと
で、一人ではありません）
意思決定とは、誰が、何を、いつまでに、
どのレベルまでやるのか？を決めて、
実行することです。
目標達成のために、計画＝結果とするため
に私が大切にしているステップを
大きく４ステップにまとめてみました。
すなわち以下の４ステップです。
・正しい計画・肚落ち計画にする
・実行可能な具体的レベルに落とし込む
・行動と結果・見込の見える化
・厳愛と慈愛の先行管理、議論と意思決定
明日から１－１、１－２、２－１、２－２に
ついて、一つずつ補足しながら、
もう少し詳しくお伝えしていきますね。
尚、商品力、ビジネスシステム、
社風・企業文化、個人力
も極めて大きなファクターです。
Step1
毎年、計画をつくるけれど、
作ってそれで終わってしまう。
計画は達成したりしなかったり。
未達が普通。
そんな経営者の参考になれば幸いです。
１．達成に繋がる「計画」パート
２．やりきる「達成」パート
に分かれます。
4ステップは、以下のものです。
Step１．正しい計画・肚落ち計画にする
Step２．実行可能な具体的レベルに落とし込む
Step３．行動と結果・見込の見える化
Step４．厳愛と慈愛の先行管理
→計画達成
Step1とStep2は、計画達成のうち、
達成する計画パートです。
どんな計画でも達成するという
魔法使いみたいなこと、精神論者の
ようなことは私はいいません。
無理筋の計画は、無理筋です。
簡単ではないかもしれないが、
会社の潜在力を発揮しきれば実現できる、
同じ力なら大きな成果の出る計画にしなければなりません。
今日は、Step1「正しい計画・肚落ち計画にする」です。
Step1とStep2は、計画達成のうち、
達成する計画パートです。
大きくStep1は3パートあります。
■パート１ 「強み」×「機会」で計画
機会×強みを活かした計画にする。
「機会」というのは、
市場が伸びている・追い風になっているとか、
自社の技術やネットワークが活きる
ということです。
縮小する市場、自社の技術やネットワーク
が活かしにくい状況になっている所で
いくら頑張っても成果は出にくいです。
逆に市場が伸びていても、
自社の「強み」が活きない計画、
「苦手」なのに何とかしようとしても
やはり成果は出にくいものです。
結果、計画を立てても達成できないか？
計画自体をかなり消極的なものに
せざるを得なくなります。
これは社長をトップとした経営幹部層
の仕事です。ここで、しっかり頭に
汗をかかないと、現場が無駄な汗と涙
を大量にかくことになります。
■パート２ 社会性・理念で計画
道徳的に、倫理的に、社会的に
正しい方針になっているか？
これは昨日も触れました。
これがなぜ大切かというと、
正しい方針であれば、
・社会から応援されやすい
・お客様・取引先様から応援されやすい
・社員も誇りをもって、やりがいもって働ける
・優秀な社員が採用しやすい・定着しやすい
・思いある企業とコラボしやすい
です。
これは主に社長の仕事です。
「機会」×「強み」だけでなく、
道徳的、倫理的、社会的にも
何を選択するか会社としての意思決定
が必要です。理念も当然意思決定の
ものさしです。
やらない・捨てることも含めた
会社としての意思決定なので、
最後は社長の決断になります。
■パート３ 肚落ち議論で戦略化
最後に、
なぜこの目標なのか？
なぜ今年はこの事業計画なのか？
を従業員一人ひとりが
肚落ちするように伝えることです。
方針と戦略が適切でも
伝わらなければ、意味がありません。
戦略は戦術として、
従業員の皆さんに実行されなければ
結果には決してなりません。
例えば、社長が年度発表などで
伝える方針は、会社の進む方向性です。
その方向性を戦略に落とし込むのは
上級リーダー（役員や本部長・部長）
の仕事です。
戦略を現場リーダー
（課長や店長・班長など）が
納得いくまで話をして、
課長・店長・班長などが肚落ちして、
行動計画（戦術）に落とし込める
までが上級リーダーの仕事です。
よく現場の課長や、担当者から
私が聞く残念な話は、
部長に聞いても、
「社長がそう言っているから」
で終わるから、話をしても無駄。
というものです。
これは上級リーダーの怠慢です。
社長の話を自分の言葉で、
戦術にブレイクダウンして
現場リーダーに話・議論できるまで
社長を捕まえて対話したり、
頭に汗をかくする必要があります。
・・・
パート１・パート２は社長の頭の中に
明確に言語化されているか、
ぼんやりとしているか？は別として
ある場合が多いように思います。
社長は365日24時間、何かしら社業の
ことを考えているからです。
しかしパート３になると途端に、
多くの会社が怪しくなります。
TOPと幹部では、そもそも意識が
大きく違うケースも多いですし、
幹部が忖度してしまうケースもあります。
幹部が面倒と、そのまま現場に落とす
ケースもたくさんあります。
社長がめんどくさがって、幹部と
議論・対話を尽くさないケースもあります。
ここでしっかり手間をかけられるか？で
結構な差がつくように感じています。
Step2
どんな計画でも達成するという
魔法使いみたいなこと、精神論者の
ようなことは私はいいません。
無理筋の計画は、無理筋です。
達成しにくい計画づくりと周知を
した段階で、半分失敗です。
総論すばらしいけれど、総論だけしかない計画。
具体性のない計画、実行メンバーに理解・共有
されていない計画は上手くいきません。
今日は、Step２「実行可能な具体的レベルに落とし込む」です。
Step1とStep2は、計画達成のうち、
達成する計画パートです。
大きくStep２も３パートあります。
■パート１ 戦略の戦術への落とし込み
前提となるのが、
ステップ１のパート３で、
上級リーダー（役員や部長）が、社長方針
を肚落ちするまで対話し考え、自分の言葉で、
現場リーダー（課長・店長・班長）戦略を
話ができることです。
「社長が言っていたから、
後は課長で考えてください」
というような上級リーダーは、
今すぐ課長になって現場リーダーから
やりなおしましょう。
戦略というのは、
『どの経営資源（人、モノ、金、時間）を、
何に、どのくらい使うのか？』
簡単にいえば、
『誰が、何を、どのように』するのか？
ということですが、戦略での『どのように』
は非常に多く括りのものになります。
例として、私の前職、商業印刷の会社で
考えてみたいと思います。
※商業印刷とは、色々な会社のチラシや
カタログをつくる仕事と思ってもらえばOKです。
～～～ 戦略 ～～～
当社はチラシを中心にやってきたが、
このチラシデータを活用して
顧客企業のデジタルコミュニケーション
支援分野に進出し、デジタル領域で1億円達成。
～～～ここまで～～～
なるほど、確かに今は、広告も販促も
デジタルにシフトしているから、
そちらでもお役立ちしていくんだな。
確かにそうすべきだな・・・
と多くの人が思うわけです。
総論賛成です。
では、これで現場の担当者が
動けるでしょうか？
たとえば営業現場から
こんな声が聞こえてきそうです。
『で、何をすればいいの？』
経営者からすれば、それを考えて実行
するのが君たちの仕事だろ！
となるのかもしれませんし、
それで出来る組織もあるでしょう。
しかし、それは暴論です。
現実的には、あまり行動できないまま
今期が終わります。成果も勿論でません。
具体的にすればするほど、
現場はまよいなく動けます。
どこまで具体化すべきか？
どれだけ裁量にゆだねるべきか？
は組織の成熟度や、一体度、
各メンバーの能力によって
バラバラですが、具体化が必要
なことは間違いありません。
先の戦略の場合、例えば
～～～ 戦略 ～～～
当社はチラシを中心にやってきたが、
このチラシデータを活用して
顧客企業のデジタルコミュニケーション
支援分野に進出し、デジタル領域で1億円達成。
～～～ 戦術 ～～～
既に印刷物制作を請け負っている得意先
に的を絞って、
印刷用データを変換して、オンラインカタログ
を作るサービスを追加販売する。6000万。
SNS用ショート動画を制作するサービスを
追加販売する。2000万。
SNSとSNS広告のアドバイス事業へ参画し、
2000万のコンサル売上を実現。
ショート動画とSNSの領域は、
この分野で強いB社の連係して進める。
～～～ ここまで ～～～～
となります。
他にも色々な可能性がありますが、
このケースでは、対象者とやることを
具体的にしたわけです。
もう少し具体的にしてもよいと思いますが、
一例としてご理解ください。
これを、上級リーダー（役員・部長）と
現場リーダー（課長・店長・班長）が
しっかり議論を尽くして決めるのです。
これは、上級リーダーと現場リーダーの仕事です。
ここも色々な会社を見てきた感触として
とても怪しいように思います。
大企業の場合は、伝言ゲームになって
いるケースが散見されますし、
中小企業の場合、社長が上級リーダー
の役割も果たさねばならないのに、
出来ていないというケースも多いです。
現場リーダーが思考停止で、
現場の担当者に戦術部分を丸投げ
しているようなケースもあります。
■パート２ 戦術の行動計画化
さて基本的な戦術が決まったとします。
これで現場が迷いなく動けるか？
というとまだ不十分です。
具体的に例にした方が分かりやすい
ので、上記戦術から一つだけ
抜き出して行動計画化してみます。
～～～ 戦略 ～～～
当社はチラシを中心にやってきたが、
このチラシデータを活用して
顧客企業のデジタルコミュニケーション
支援分野に進出し、デジタル領域で1億円達成。
～～～ 戦術 ～～～
既に印刷物制作を請け負っている得意先
に的を絞って、印刷用データを変換して、オンラインカタログ
を作るサービスを追加販売する。6000万。
～～～ 実行計画 ～～～
４月中に、
既存得意先でオンラインカタログ
需要のあるところを全てリストアップ
（担当：営業Aさん、チェック Z課長）４月中に、
「チラシのオンラインカタログ化」
の汎用提案書をつくる。
（担当：企画Bさん サブ：開発Cさんと営業Aさん チェックZ課長）5月中に、
練習として関係性がよく
フィードバックがもらえる得意先
からリサーチも兼ねた提案を実施。
10社訪問と提案。（担当：営業AさんとDさん6月中に、・・・
～～～ ここまで ～～～
こんな具合です。
これを現場リーダーと担当者で
一緒に作り上げていきます。
・具体的な行動レベルになっていること
・手順が明確であること
・期限が明確であること
・途中で進捗が分かるようになっていること
（主に数値化）
一緒につくるから、やることへの
納得感が生まれます。
担当自身も決めた行動計画の
中で創意工夫ができます。
ここの手間を惜しんではいけません。
全て現場リーダーが決めて、
１～１０まで指示するスタイル
では担当が思考停止になります。
やる気も低迷します。
逆に担当任せになっている
ケースが散見されます。
この場合、皆がそれぞれバラバラに
動くので実行の焦点がぼやけます。
それぞれが頑張っているのに、
成果になりにくい・・・
というリスクが増します。
■パート３ コミットと見える化
実行計画まで落とし込めたとします。
これで安心してはいけません。
各担当に「コミット（約束）」してもらうのです。
十分に議論を尽くしていれば、
その時点でのベスト計画になっていれば
コミットはできるはずです。
逆にいえば、コミットできるまでパート２で
議論しましょうということです。
コミットしてもらわないと、
絵にかいた餅になるリスクが上がります。
コミットしてもらうかどうか？で
実行度は確実に変わります。
そして、コミットした内容を、
本人も関係者もいつでも
見える状態にしておきましょう。
壁に貼るなど物理的に見えるように
しておくことがおススメです。
パソコンの共有フォルダなんて、
誰もいつも見ません。
・・・・・
このステップ２での
一つの大きなポイントは、
各階層間で議論を尽くすということです。
考えないから議論できないのか？
議論しないから考えられないのか？
心理的安全性がないから議論できないのか？
面倒だから考えたり、議論しないのか？
分かりませんが、
考えて議論して決めるというプロセス
が抜けているか？量が少ないケースが
多いように思います。
議論ばかりしていて行動しないのは
ダメですが、それを盾に議論しない
というのもおかしな話です。
尚、当社の担当にそこまで考えさせる
のは現状ハードルが高い・・・
という場合は、現場リーダーが行動計画
をある程度作って、
そのうえで担当にも考えてもうのも、まずはアリです。
議論から逃げずに今日もがんばりましょう！
Step3
実行・達成編に突入です。
毎年、計画をつくるけれど、
作ってそれで終わってしまう。
計画は達成したりしなかったり。未達が普通。
そんな方の参考になれば幸いです。
１．達成に繋がる「計画」パート
２．やりきる「達成」パート
を更に２分割した４ステップは、
以下のものです。
Step１．正しい計画・肚落ち計画にする
Step２．実行可能な具体的レベルに落とし込む
Step３．行動と結果・見込の見える化
Step４．厳愛と慈愛の先行管理
→計画達成
Step１とStep2は、計画達成のうち、
達成する計画づくりパートでした。
Step３とStep４は、その計画を実行に
うつし、計画を達成していくパートです。
今日は、Step３「行動と結果・見込の見える化」です。
Step２の行動レベルの計画落とし込み
までが完了している前提です。
計画達成に向けて、日々の仕事を
各担当者が取り組むわけですが、
本人しか分からない状況では
組織として成果がでるかは
運任せ的になってしまいます。
誰がいつ何をしたのか？
その結果はどうだったのか？
このまま行動を続けた場合の
計画期間における着地見込は？
着地見込と目標との差はどれくらいあるのか？
これらを、しっかり
共有することが大切です。
共有とは「会議で説明しました。」
口頭で「〇〇さんに伝えました。」
ではダメです。
具体的には、データとして
記録しましょうということです。
これは担当者の仕事です。
「入力が面倒で、仕事ができません。」
と言わせてはいけません。
入力も仕事だからです。
勿論、無駄な入力や重複入力をなくす、
無駄な手計算をなくさせる、
少しでも、すぐに・簡便に入力できる
ための改善はしていきます。
しかし、私の経験上、効率化しても
面倒と反発されることが多いような
印象があります。
しかし、やり切らせることが必要です。
やり切らせるのは、
現場リーダー（課長・店長・班長など）の仕事です。
行動の結果は、相手のあることですし、
上手くいかないこともあるかもしれません。
しかし、やったこと、やった結果を入力
することは誰でも意思の力で100％可能です。
それすら出来ないのに、環境に左右される
結果を出すことができるでしょうか？
例えば法人向け営業ならば、
これくらいの入力はしたいです。
（勿論、扱うものやお客様の性質により変わりますが）
■行動の見える化
・訪問日時
・訪問先企業
・相手
・内容（得た情報、提案した内容）
・成果（どの段階まで進んだか）
・次回訪問予定（日程と内容）
■成果と見込の見える化
・今日時点の売上実績
・確度の高い案件の見込額
・確度低いが商談中の見込額
・商談前だが、商談を計画しているもの見込額
・期間毎の目標とのGAP
（期間は会社による：週？月？四半期？半期？）
お客様数が多い場合は、重点得意先
（取引額が大きい、または将来の伸びしろが期待できる）
を中心にしっかり入力し、それ以外は
簡略化するのは良いと思います。
よく言われる２：８の法則
（２割の顧客が8割の成果に貢献しており、
残り8割の顧客全部で2割程度しかない）
から重点的に見える化することが効果的です。
日々、入力することで、
現場リーダーも状況を見て、
アドバイスやサポートが出来ます。
同僚も、仲間の仕事からヒントを
得たり情報提供することも出来ます。
なにより、入力と共に、
毎日、目標と現状とギャップを
本人が確認できることが大切です。
目標達成の大前提は、目標から
目を離さないことだからです。
（自分の目標を言えない人も多いのが現実です）
分かりやすく営業で話していますが、
製造現場、人事・経理・総務等でも同じです。
なお、計画は普遍のものではなく、
状況に応じて柔軟に見直す必要が出る事もあります。
ただし、風見鶏のようにコロコロ変えるということでもありません。
この計画の見直しはステップ４で触れます。
明日は計画達成の4ステップ
Step１．正しい計画・肚落ち計画にする
Step２．実行可能な具体的レベルに落とし込む
Step３．行動と結果・見込の見える化
Step４．厳愛と慈愛の先行管理