半期・年次評価が当たり前？

私が2000年に社会人になった時、
所属した会社では、半期（6ヶ月）毎に、
目標設定して、評価面談をうけて
評価されて、等級があがる。

これが当たり前でした。

経営戦略目標があり、それがブレイクダウンされて
組織目標になり、個人目標になっていく。

これも、当たり前でした。


勿論、そんな仕組みがない会社もありますが、
一定以上の規模感で成熟した組織では、
大なり小なり、同じような運用が多かった
のではないかな？と思います。


アメリカでは、目標管理・評価のことを
パフォーマンス・マネジメントというそうですが、
10年ほど前から、年次評価の廃止が進んでいる
というのです。


2012年頃からギャップ、マイクロソフト、
GE（ゼネラル・エレクトリック）など、
名だたる企業が年次評価を廃止しており、
2015年現在、フォーチュン500の約10％が
年次評価をすでに廃止したといわれているそうです。

では、どうしているのか？というと、

・年度（半期）単位の目標設定の廃止
　全員が一斉に目標設定しない。
　代わりに、期中にタイムリーに目標を設定、
　変更を繰り返す。

・年次（半期）評価の廃止
　年次評価もなし。目標と実績の振り返りは
　リアルタイムフィードバックで日常的に実施。

ということのようです。


期間を固定的に区切って、一斉に評価する
のでなく、リアルタイム多頻度で行うというのです。

イメージとしては、PDCAサイクルでなく、
OODAループを回すイメージでしょうか？



時代の変化が早くなっている。
過去の記録と評価に工数を掛けるのでなく、
未来志向で、メンバーの成長のために
行うという要素が強くなっているようです。


勿論、これは人事制度、キャリアパス、
期待役割の設定や、育成体系が不要という
意味では全くありません。


評価・フィードバックを半期や年間で
固定するという発想は、思考の硬直化を
生みますし、働くメンバーの幸せと成長が
組織業績に結びつくので、その観点で、
期間固定の考え方に囚われる必要はないと
いうことだと思っています。



次回は、従来と異なる場合、
どのような原則で
パフォーマンスマネジメントが
考えられているのか？
に触れていきたいと思います。