評価制度、誰をターゲットに設計する？

前号の人事制度の話の続きです。


会社は、その会社のステージや、環境変化に
よって入ってくる人が変わったりすることが
あります。


新規事業を立ち上げた。
元々の事業と違う人財が入社してきた。

もともと零細企業だったが、事業が成長して
全国から人が入社してくれるようになった。

もともとパートさん中心だったが、
新卒採用を始めて、新卒メンバーも増えてきた。


こんなケースです。


評価制度は、

「目指す会社と人財」ー「現在の会社と人財」
の差分を埋めるための、橋渡しとなる基準
と考えるならば、


現在の人財が、大きく2種類に分かれている時に、
どちらを基準に評価制度を考えれば良いのか？

ということが問題になります。


別会社なら兎も角、同じ会社で評価制度が
二つあるとダブルスタンダードになってしまう
可能性がありますしね。


こんな時、あなたならどう考えますか？


よくあるのは、
・プロフェッショナル　コース
・マネジメント　コース
など大きなキャリアの志向性で分けるパターンです。


しかし、これとて、
同じプロフェッショナルコースでも、
現在地が大きく異なる場合、評価点の付け方などで
色々考えることが出てきそうです。


最終的に100点の評価制度はない。

というありきたりの結論にはなるのですが、

会社の中に、多様なメンバー層があり、
万人にフィットさせることは難しいのであれば、
より重要で、より波及効果の大きい評価を考える
必要があるのではと思います。

そして、各部門やメンバー特性に応じて
柔軟に対応する余地（白地）を残しておくことも
実務上重要ですね。


人財という経営資源は、他のすべての経営資源に
影響を及ぼす、最重要経営資源なので、
見直す時は、表面的に形を整えるという愚は
厳に謹んで、しっかり検討していきましょう。