組織を活かす「2・6・2の法則」の真実

チームSKM　吉田です。

先日、組織開発関係の勉強会の
ワークショップに参加し、改めて
「組織のあり方」について深く考える
機会がありました。

そこで議論のキーワードのひとつとして
あげられたのが、古くから知られる
「2・6・2の法則（働きアリの法則）」です。

私自身、この法則を初めて耳にしたのは
今から30年ほど前のことです。
当時、自社の人事制度を立ち上げる際、
上司から次のように教わりました。

・2割は言われなくてもやる人
・6割は言えばやる人
・2割は言ってもやらない人

「これは東大生の集団でも同じだ」

「組織の構造や人の分布を前提に、
人事制度を組み立てるべきだ」

その言葉を、今でも鮮明に覚えています。

＜「2・6・2」は比率ではなく“自然の摂理”＞

その後の実務経験や業務を通じて、
私はこの法則が単なる比率ではなく、
組織が動く際に自然に現れる
「行動パターンの分布」であることを
痛感してきました。

例えば、取引先に調査書類を依頼すると、

・2割は即座に提出

・6割はフォローすれば期限通りに提出

・2割は催促してもなかなか出てこない

という構造が、驚くほど安定して現れます。
これは対応力＝能力差というより、
集団における反応パターンの差が生む現象です。

この傾向は、社内で通知や依頼を
発信した場合にも同じように表れます。

＜「人を活かす」という思想と2・6・2の接点＞

私が長年勤めた会社では、
自然と「人を活かす」組織づくりが根づいていました。
その背景には、松下幸之助氏が語っていた、

・人にはそれぞれ役割がある

・すべての人を同じように動かそうと
　するのは誤りである

という“人間観”がありました。

松下幸之助氏が2・6・2の法則を直接
語ったわけではなかったと思いますが、

「人をつくるのが経営」
「人を活かすのが経営」という哲学は、
まさにこの法則の本質と重なります。

つまり、下位2割を切り捨てるのではなく、

多様性を前提に、個々の持ち味をどう活かすか
という視点が重要なのです。

＜なぜ「手抜き」が起きるのか？＞

勉強会では、この法則を裏付ける理論
としてリンゲルマン効果が紹介されました。

これは、人数が増えるほど一人あたりの
貢献度が低下する「社会的手抜き」の現象です。

・責任の分散
・自分の貢献が見えにくい
・他者に依存しやすい

こうした要因によって、
組織にはどうしても「下位2割」が生まれます。
ここで重要なのは、

問題は個人ではなく、構造にある
という視点です。

働かない2割を排除しても、
残ったメンバーの中から再び2割が生まれる。
つまり、個人を責めても組織は変わらないのです。

＜経営者が実践すべき「2・6・2」の活用戦略＞

では、この避けられない構造を
どう活かすべきでしょうか。

ポイントは、各層に応じたアプローチを取り、
組織を固定化せず「流動性」を生み出すことです。

1. 上位2割：燃え尽きを防ぎ、知恵を仕組みに変える

自律的に動く層には過度な負荷をかけず、
　
　・彼らの知恵や工夫を言語化し
　・標準化・マニュアル化して
　・組織全体に展開することにより、
　　
経営者は組織力の底上げを図ることができます。

2. 中間6割：フォローと仕組みで底上げする

この層は「フォローがあれば動く」ため、
期限管理の見える化、役割の明確化、
小さな成功体験によって
上位層へ押し上げることができます。

このような背中を押す仕組みが大事です。
この層が主体的に動き出すことで、
組織の生産性は一気に上がります。

3. 下位2割：構造で改善し、行動のハードルを下げる

個人の資質を責めるのではなく、
（責めても改善しません）

タスクの細分化、配置転換、支援の
仕組みづくりでカバーします。
構造を変えることで行動は変わってきます。

＜おわりに：役割が循環する組織へ＞

強い組織とは、2・6・2の比率を
固定化させるのではなく、
役割が循環し続ける組織です。

上位層が固定化せず、
中間層が上へと押し上がり、
下位層も改善していく。

最後、事務局の方も
ダニエル・キムの
「成功の循環モデル」を引き合いに
出されていました。

こうした「動きのある組織」こそ、
変化に対応できる力を備えています。

「2・6・2」は、消すべき問題ではなく、
組織をより良く動かすための指針です。

さて、あなたの組織ではどうでしょう。

今、2・6・2のどこに「滞り」が
生まれているでしょうか。

さんよし会では、
この「構造の滞り」を言語化し、
役割が循環する組織へと設計し
直す対話を行っています。
是非、ご参加ください